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从华为的管理制度联想到公司内部——读《华为靠什么》有感

2016-02-06  gtbxc

读《华为靠什么》这本书缘由是因为要做公司五年规划,领导要求学习华为的理念,看公司是否有借鉴的内容。书的内容根据华为发展的三阶段逐步展开:创业——变革——国际化,对于我们公司而言,早已经过了创业阶段,伴随着外部发展环境不断变化,公司核心竞争力亟需加强,目前到了需要变革的阶段。看完全文,发现华为有以下几方面值得我们借鉴:

无为而治制度:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标,管理体制要确立层层的动力和制约机制,以确保公司有序、有规则地向前发展,所以华为花巨大人力财力制定了控制政策——《华为基本法》,该制度对于管理部门尤其适用。联想到现在我们的领导总是频于应付各种杂事以及大大小小会议,个人认为对于程序性的事务,公司设置一套适用的规范,从上到下严格执行就可,简化不必要确认的东西,无需事事请示领导,最终实现由对人负责制向对事负责制的转变。此外,华为办事处每个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能跟这个小组要。联想到我们公司内部,未有专门的统计部门统计公司数据,而业务部门和管理部门之间又相互沟通不畅,存在企业同一指标“数出多门”,或有些数据不知向哪些部门要现象。

压强原则:将重点资金和主要精力集中投放在关键问题上。我们公司现在业务范围较广,但是由于人力物力和财力限制,每一块都要处于领先地位较难,因此公司应该有所为、有所不为,重点扶持竞争力强、市场前景好的业务,做出区域品牌,做到客户一有这方面业务需求,第一个想到的就是我们公司。

持股制度:由于华为员工人数增长迅猛,老员工和新员工之间的股票差距越来越大。考虑到新员工资金困难,华为规定,新员工只需自己出资15%,其余部分由华为以员工的个人名义向银行贷款,而且规定配股有三年的锁定期,3年之内不允许兑现、转让和抵押。这种做法有效缩短了新老员工的持股差距,使新员工的工作热情和责任心被极大地激发和调动起来,而3年的股权锁定期,降低了离职率,稳定了军心。这对于即将进行国企改革的我们,如何持股,可以借鉴。

职业发展路径:华为提供了技术专家和管理者两条发展通道,其中技术通道分为助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家和资深技术专家5个级别;而管理通道则由三级监督者、四级管理者和五级领导者构成,而且员工被评为技术专家后,就能享受到同类管理级别的待遇。联想到虽然我们公司也有尝试推行技术通道,但是效果并不明显,整个公司一定要建立统一的价值评价体系和考评体系,人员在内部流动才成为可能。

部门均衡制度:变革的同时,根据“木桶原理”,部门要均衡发展,不能习惯性地将优势资源全向某些部门倾斜,致使强的部门更强,弱的部门更弱。目前我们公司内部就是业务部门比较强,管理部门抓手欠缺,部门发展不平衡将会影响公司的整体实力和发展。

轮值主席制度:华为实行轮值主席制度,由七位成员轮流执政,每人半年,该制度强化了内部的监督和竞争氛围,极大地锻炼和提升了管理水平和决策能力,也缓和了各个部门之间的矛盾,有助于彼此妥协与通力合作。同时,在三级以上部门设立办公会议、行政管理团队、委员会三种组织,在提议权、批准权、否决权之间实行“三权分立”政策。如选拔机制,业务部门有提名权,人力资源体系有评议权,党委有否决权。


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